Poznámka redakce: Host přispěvatel Eric Ries je konzultant a autor Lean spuštění , kterou zahájí v Disrupt SF v úterý. Sledujte ho @ ericries .
Nedávno jsem byl požádán, aby strávit nějaký čas s rané fázi spouštění, která má nový revoluční produkt. Zeptal jsem se jich, jestli si myslí, že dělají jejich produkt lepší. Stejně jako u všech ostatních startu jsem se zeptal, řekli ano.
Pak jsem se jich zeptal: "Jak to víte?" Jejich odpověď byla také celkem standardní: Vysvětlili mi, že oni byli přidávání nových funkcí, zvýšení kvality, výkonu a obecně proti produktového plánu. Rysy jsou kombinací požadavků od svých prvních zákazníků a vize, inspiroval odhady ze zakladatelů. Každý měsíc hrubých číslech, celkový počet zákazníků, celkové příjmy a celkové využití, pohyb nahoru a doprava. Takže, řekli, že musí být na správné cestě.
Pak jsem se jich zeptal na tuto otázku: co by se stalo, aby společnost v případě, že celý vývojový tým si za měsíc pryč a šel na dovolenou? Prodejní personál bude mít registraci nových zákazníků. Na webových stránkách bude i nadále získávat nové provozu od slova z úst. Mohli být jisti, že wouldn't-as-business bude dělat stejně tak "pokroku", jak oni tvrdí, že bude dělat teď?
V jednom případě se jim už pracují přesčas, uvedení do crazy hodin, a ve druhém, byli by na dovolené. Pokud jsou oba scénáře vedou ke stejnému výsledku, jak vývojový tým tvrdí, že dosažení pokroku? Chcete-li být efektivní práci dělat?
Většina výrobků týmy nevím, jestli dělají jejich produkt lepší nebo horší, to je důvod, proč zákazníci mají pocit bodnutí strachu pokaždé, když se k aktualizaci nebo upgrade. Přes toto, ty stejné společnosti, které mají být extrémně rychlý růst, neboť i přesto, že výrobek je stále horší, jiné jdou pravdu: síťové efekty jsou kope v, je společnost, která by velebil v tisku, nebo jsou surfování na vlně obecné růstu v daném odvětví.
V jednom z začínajících jsem založil, měli jsme delší dobu, kde jsme byli opravdu zaměřena na přepočítací koeficient nových zákazníků v platící zákazníky (to byl freemium business model). Naše ješitnost metriky hledali dobré, a na pravé straně. Grafy dokonce měl tvar klasické hokejky. Ale kohortní analýza ukázala, že něco není v pořádku.
Jsme rozdělili naše zákazníky do kohorty, při pohledu na nové zákazníky, kteří se připojili každý den jako zvláštní kategorii. Pak se můžeme ptát: "Jak se dnešních zákazníků v porovnání s včerejší?" A k našemu zklamání, přepočítací koeficienty jsou téměř stejná. Bylo snadné se dostat konspirativní. Připadalo mi to jako každá skupina měla uspořádat konferenční hovor s předchozí skupinou. "Kolik jste produkt zakoupili? Jeden ze sta? OK, dobrá, uděláme to také. "
Frustrující část byla tento model zůstal konstantní po celé měsíce, i když jsme dělali produkt "lepší", téměř každý den. Skutečnost, že chování zákazníků se nemění ukázal, že jsme se mýlili. Nebyli jsme vyrábět výrobek lepší, my jsme dělat to horší.
Lékem na tento problém, je přestat používat marnosti metrik a začít měřit pokrok důsledněji.
Většina z nás si myslí, A / B testování (někdy volal Split-tes
Žádné komentáře:
Okomentovat